La empresa clínica es el corazón de los sistemas de salud – The Healthcare Blog

Por JEFF GOLDSMITH

Mientras los sistemas de salud luchan por salir de la crisis financiera posterior a la COVID, la importancia de la empresa clínica para estos sistemas ha aumentado dramáticamente. Las organizaciones de atención médica están creciendo a medida que las empresas en quiebra son absorbidas por sistemas en crecimiento.

Sin embargo, los médicos de todo tipo, pero en particular los médicos, sienten una sensación más profunda de alienación de los sistemas de atención en expansión en los que trabajan. En muchos sistemas de salud «aspirantes a ser», la «empresa» clínica es un conjunto de prácticas independientes poco conectadas que se mantienen unidas por planes de compensación basados ​​en RVU y un logotipo corporativo común en la puerta.

Una acumulación no es una base creíble para un sistema, sino simplemente una acción de retención. ¡Si perdiste tus clínicas, no tienes franquicia!

En un momento en que el agotamiento de los médicos y el daño moral amenazan el bienestar de los cuidadores, cómo los sistemas de atención fomentan el compromiso de los cuidadores con su empresa se ha convertido en el desafío estratégico central. Cuando uno mira a las empresas líderes en atención médica -desde la Clínica Mayo hasta Johns Hopkins Medicine- tienen una cosa en común. No solo están dirigidos por médicos, sino que los médicos trabajan juntos tanto para mantener altos estándares clínicos como para desarrollar y difundir innovaciones clínicas.

Este compromiso tiene una consecuencia financiera directa para los sistemas de salud. En un entorno donde un porcentaje cada vez mayor de los ingresos por atención médica son ingresos de «riesgo», tener un control afirmativo sobre el costo de brindar atención médica es clave para el futuro de la organización. En última instancia, ese control no proviene de planes de compensación inteligentes, sino de cómo se comportan los médicos cuando trabajan juntos para atender a sus pacientes.

Para ser claros, la empresa clínica no significa que todos los médicos sean empleados asalariados. En algunas organizaciones como Kaiser Permanente, por ejemplo, los médicos son empleados de Permanent Medical Groups, una entidad de panel cerrado que brinda la mayor parte de la atención clínica de Kaiser.

Pero en muchas organizaciones, los médicos pueden ser profesionales independientes o miembros de grupos médicos afiliados, pero aún así participar activamente en la gestión de la empresa clínica. En las instituciones académicas, no todos los miembros de la empresa clínica son profesores de tiempo completo. Y no todos tienen un título de médico después de su nombre, sino que son enfermeras de práctica avanzada y otros médicos con títulos de posgrado.

Más bien, la empresa clínica exitosa se caracteriza por;

1) conjunto de valores comunes que define lo que constituye una práctica médica de calidad. Este conjunto de valores encarna las creencias y valores que animan la atención clínica y se mantiene y refuerza mediante programas educativos, premios y reconocimientos, y altos estándares de promoción y compensación.

2) rigurosos estándares de calidad y seguridad En lugar de verse paralizados por los requisitos de documentar docenas o cientos de estándares clínicos, los médicos tienen altas expectativas de colaboración y resultados para los pacientes. Esos estándares evolucionan y mejoran a medida que avanza la medicina clínica.

3) Altos niveles de colegialidad y confianza mutua. En esencia, una atención de calidad al paciente requiere colaboración, y esa colaboración no puede ocurrir sin altos niveles de confianza, tanto en el juicio clínico como en el comportamiento. Se puede concebir una empresa clínica de alto funcionamiento como círculos de confianza entrelazados entre el médico y el paciente (y su familia), entre el médico y su círculo de asesores, entre ese círculo y los equipos clínicos y administrativos que apoyan su atención al paciente y entre todos esos círculos y el liderazgo que los supervisa. Sin una colaboración lubricada por la confianza, los pacientes experimentan su atención como una secuencia de conexiones perdidas o bastones caídos (¿dónde están las cestas?). Esos círculos de confianza actúan como amortiguadores de las inevitables sorpresas y acontecimientos que surgen en el proceso de atención.

4) comunicación y consulta sin esfuerzo En esta compleja colaboración, los médicos dependen de la tecnología de la información que trabaja arduamente para compartir información con colegas sobre los pacientes y obtener comentarios de ellos sobre los próximos pasos. El registro electrónico no es simplemente una versión electrónica estática del antiguo expediente en papel, sino una herramienta de comunicación para apoyar la atención al paciente. Una de las razones por las que la historia clínica electrónica no ha alcanzado su potencial es que esta función de comunicación es a menudo hija de las funciones clínicas de facturación de TI. La comunicación eficaz es vital para garantizar una gestión oportuna y segura de los problemas de los pacientes, así como la «progresión del paciente» a lo largo del episodio de atención, una preocupación creciente debido a que la duración de la estancia en los hospitales aumenta después de la pandemia. Ese aumento en la duración de la estadía es una amenaza financiera directa para los hospitales, en particular bajo el sistema de pago prospectivo de Medicare o bajo contratos de riesgo con planes de salud privados.

5) liderazgo inspirador El mantenimiento de altos estándares clínicos y moral no estará garantizado por la inteligencia artificial, los MBA clínicos o los modelos de compensación inteligentes. El liderazgo inspirador es la fuerza animadora de una empresa clínica de alto rendimiento. Liderazgo con el ejemplo -vivir los valores de la organización- es el ingrediente esencial de esa empresa. Fomentar y mantener la colegialidad comienza desde arriba.

¿Cómo sabe que tiene una empresa clínica de alto rendimiento? Porque los médicos de esa empresa se sienten y se comportan como propietarios. Sienten que pueden abordar y cambiar eficazmente los factores que interfieren con la atención eficaz del paciente y que dañan la moral, causan daño moral y hacen perder el tiempo (el recurso más escaso de las empresas de atención médica).

No hay mejor diagnóstico de la falta de sentido de propiedad en una organización que un movimiento a favor de la sindicalización entre los médicos en ejercicio. El movimiento para sindicalizar a los médicos no está impulsado por el dinero, sino más bien por un sentimiento de falta de poder, de que los médicos no pueden confiar en el compromiso de la gerencia para cambiar las cosas que les impiden ser personas que los cuiden de manera efectiva.

Un peligro de la actual ola de consolidación es que los sistemas superen su sistema nervioso y no lleguen a las clínicas, quirófanos, UCI y consultorios médicos donde se crea todo el valor. Las empresas clínicas que conecten y animen a sus fuerzas laborales tendrán una ventaja competitiva prohibitiva en la próxima era de escasez clínica a medida que los médicos y otros cuidadores del baby boom se jubilen.

En una empresa clínica eficaz, los médicos y colegas no médicos sienten una sensación de eficacia al cambiar las cosas que dañan a sus pacientes o a sus colegas practicantes. No es la masa y la escala, o la riqueza, lo que determinará quién sobrevive y prospera en este entorno de atención médica venidero, sino la capacidad de los médicos en la empresa clínica para trabajar juntos de una manera efectiva para satisfacer nuestras necesidades. La salud y vitalidad de la empresa clínica es el factor más importante para el éxito de las empresas sanitarias, grandes y pequeñas.

Jeff Goldsmith es un veterano futurista de la atención sanitaria, presidente de Health Futures Inc y colaborador habitual de THCB. Esto proviene de su substack personal.