El CIO moderno – Gigaom

En el reciente Simposio de Gartner, no faltaron datos y conocimientos sobre la evolución del papel del CIO. Si bien la información presentada fue valiosa, no pude evitar sentir que faltaba algo: la conversación real sobre cómo los CIO pueden asumir su papel como verdaderos agentes de transformación. Hemos superado los días en que simplemente se gestionaba la tecnología; Hoy en día, los CIO deben ser facilitadores del crecimiento y la innovación empresarial.

Gartner tocó algunos de estos puntos, pero creo que no fueron lo suficientemente lejos como para abordar las preguntas críticas que los CIO deberían plantearse. El CIO moderno ya no es solo un administrador de tecnología: es fundamental para impulsar la estrategia empresarial, permitir la transformación digital e integrar la tecnología en toda la empresa de manera significativa.

A continuación se muestra mi guía práctica para CIO: un plan para convertirse en la fuerza de innovación que su organización necesita. Si está listo para tomar medidas audaces, estos son los pasos que debe seguir.

1. Construya relaciones sólidas y apropiadas con cada CxO

En lugar de acercarse a cada CxO con el discurso estándar de «tecnología es igual a eficiencia», los CIO deberían interactuar activamente con ellos para descubrir impulsores comerciales más profundos.

• director de Finanzas: Vaya más allá de la gestión de costes. entender el riesgos financieros enfrenta la empresa, como la volatilidad del flujo de efectivo o las presiones sobre los márgenes, y encontrar formas en que la tecnología pueda reducir estos riesgos.
• ARRULLO: Centrarse no sólo en la eficiencia operativa sino también en innovación de procesos—¿Cómo puede la tecnología cambiar fundamentalmente la forma en que se realiza el trabajo, y no sólo hacerlo más rápido?
• director de marketing: Mira en el recorrido del cliente y experiencia. Comprenda cómo la tecnología puede ser un diferenciador clave para mejorar la intimidad con el cliente o ampliar los esfuerzos de personalización.
• CHRO: Comprender sus desafíos en adquisición de talento y compromiso de los empleados. ¿Cómo puede la tecnología hacer que el lugar de trabajo sea más atractivo, productivo y alineado con las estrategias de recursos humanos para desarrollar el talento?
• Líderes de producto/BU: Trabaja estrechamente para conducir innovación de productono sólo desde una perspectiva técnica sino para descubrir cómo la tecnología puede crear ventajas competitivas o nuevas fuentes de ingresos.

Pregúntate: ¿Realmente entiendo qué impulsa a cada uno de mis CxO a nivel estratégico, o estoy estancado pensando en términos tecnológicos? Si no tengo el conocimiento que necesito, ¿qué pasos puedo tomar para lograrlo? ¿Estoy aprovechando experiencia externa cuando sea necesario para llenar los vacíos?

2. Priorizar según el compromiso compartido y el valor estratégico

No todos los CxO estarán igualmente comprometidos o dispuestos a asociarse estrechamente con el CIO, pero esto debería influir en la priorización. Los CIO deben evaluar:

1. Compromiso CxO: ¿Está el CxO plenamente comprometido con la transformación digital y preparado para invertir tiempo y recursos? Si no lo son, comience con los que sí lo son.
2. Entusiasmo del equipo tecnológico: ¿La solicitud del CxO genera entusiasmo en el equipo técnico? Si el equipo de TI puede ver el desafío como un proyecto inspirador e innovador, priorícelo.
3. Potencial para un impacto más amplio: Esta iniciativa creará una historia de éxito ¿Eso puede inspirar a otras partes del negocio? Elija proyectos que no solo resuelvan problemas inmediatos sino que también demuestren valor para otras BU.
4. Impacto empresarial: ¿Esto mueve la aguja lo suficiente? Céntrese en proyectos que tengan suficiente impacto para ganar visibilidad e impulsar el impulso en toda la organización.

Pregúntate: ¿Estoy trabajando con los socios más comprometidos y estratégicos, o me estoy esforzando tratando de complacer a todos? ¿Cómo puedo asegurar que mis esfuerzos se centren en iniciativas de alto impacto que inspiren a otros? Si no estoy seguro de qué proyectos tienen este potencial, ¿a quién puedo acudir para obtener una nueva perspectiva?

3. Desarrollar una estrategia de comunicación para ser el asesor de confianza del equipo ejecutivo

El CIO necesita diseñar un estrategia de comunicacion actualizar periódicamente a la alta dirección sobre lo que está sucediendo en la tecnología, por qué es importante y, lo que es más importante, cómo se aplica a sus desafíos comerciales específicos. No se trata de enviar actualizaciones genéricas o enviar artículos de investigación.

• Proporcionar conocimientos sobre tendencias emergentes como la IA, la automatización o la ciberseguridad, y explican cómo pueden solucionarlo problemas reales o crear oportunidades reales para sus negocios.
• Crear un narrativa visionaria que coloca a su empresa a la vanguardia de la evolución de la industria y destaca cómo tecnologías específicas ayudarán a cada CxO a lograr sus objetivos.

Pregúntate: ¿Tengo una estrategia de comunicación proactiva que me posicione como el asesor al que recurrir para obtener conocimientos tecnológicos dentro de la alta dirección? ¿Estoy mostrando cómo la tecnología afecta directamente a los resultados de su negocio? Si tengo dificultades para crear esta narrativa, ¿quién puede ayudarme a perfeccionarla?

4. Promocionar la experiencia digital (DX) y crear KPI en torno a la adopción y el valor

Si bien el CIO no necesita ser dueño de las conversaciones de diseño del día a día, debe respaldar las importancia de la experiencia digital (DX) y asegúrese de que sea un KPI para toda la empresa. Construir una cultura en la que cada iniciativa digital se mida no solo por su finalización, sino también por qué tan bien se adopta y cómo mantiene su valor a lo largo del tiempo.

• Asegúrese de que los KPI incluyan uso sostenidono solo lanzar métricas.
• mi hijo Gestión por Objetivos (MBO) vincular DX y las tasas de adopción con métricas de rendimiento para los equipos que utilizan las herramientas, garantizando un enfoque continuo en la experiencia del usuario.

Pregúntate: ¿Estoy estableciendo las métricas adecuadas para medir el éxito a largo plazo de las iniciativas digitales o solo estoy siguiendo la implementación a corto plazo? ¿Cómo puedo establecer la adopción sostenida como un KPI empresarial clave? Y si no cuento con un marco sólido, ¿quién puede ayudarme a construirlo?

5. Cultivar equipos de fusión multidisciplinarios con miembros curiosos y colaborativos

Crear equipos de fusión multidisciplinarios donde las empresas y TI colaboran para resolver problemas empresariales reales. Inicialmente, busque aquellos que están naturalmente curioso y colaborativo—personas ansiosas por romper los silos e innovar. A medida que vaya escalando, formalice los procesos de selección pero asegúrese de que no se convierta en un proceso burocrático. Fomente las contribuciones impulsadas por el progreso, donde los resultados se midan y donde los equipos se sientan capacitados para iterar, en lugar de reunirse para discutir interminables obstáculos.

Pregúntate: ¿Estoy identificando a las personas adecuadas para liderar una colaboración multidisciplinaria o estoy esperando a que se formen equipos por su cuenta? ¿Mis equipos están progresando o están estancados en reuniones improductivas? ¿A quién puedo consultar para que estos equipos avancen en la dirección correcta?

6. Sea el primer defensor de las tecnologías emergentes

Las tecnologías emergentes como la inteligencia artificial, la automatización y las plataformas de código bajo/sin código ya están listo para la empresa pero a menudo fracasan debido a la falta de comprensión de cómo generar valor comercial real. Los CIO deberían ser primeros abogados para estas tecnologías, prepara a la organización para adoptarlas cuando se encuentren en el punto correcto de la curva de madurez. Esto evita que la TI en la sombra adopte tecnologías fuera del ámbito del CIO y garantiza que la TI sea vista como un facilitador, no como un obstáculo.

Pregúntate: ¿Estoy recomendando una tecnología emergente con suficiente antelación o estoy esperando demasiado para actuar? ¿Cómo puedo garantizar que la organización esté preparada cuando la tecnología alcance la curva de madurez adecuada? Si no estoy seguro de por dónde empezar, ¿quién puede ayudarme a evaluar qué tan preparados estamos?

7. Fomentar una cultura de liderazgo digital multifuncional

Crear un ecosistema organico donde los líderes de TI asumen roles comerciales y los líderes empresariales pasan tiempo en TI. Este intercambio crea una comprensión más integrada de cómo la tecnología genera valor en toda la empresa. Trabajar con RR.HH. para lanzar un programa piloto de intercambio con una BU preparada y garantizar que esto no se convierta en otra iniciativa burocrática. En su lugar, manténgase ágil, rápido y concentrado en crear líderes que sean igualmente fuertes en tecnología y negocios.

Pregúntate: ¿Estamos fomentando un entorno ágil y colaborativo donde el liderazgo digital pueda florecer en todas las funciones? ¿O estamos demasiado endurecidos en nuestro pensamiento? Si necesito orientación sobre cómo empezar esto, ¿a quién debo recurrir para que me ayude a hacerlo realidad?

8. Alinear los resultados tecnológicos con objetivos comerciales claros

Todo proyecto tecnológico debería tener objetivos comerciales claros y métricas mensurables que son importantes para el negocio. No busque la perfección, apunte al progreso. Realice un seguimiento e informe de las métricas periódicamente para mantener el valor empresarial del proyecto visible para las partes interesadas.

Pregúntate: ¿Están todos mis proyectos de tecnología alineados con objetivos comerciales claros y cuento con las métricas adecuadas para medir su impacto? Si no tengo un proceso para esto, ¿qué apoyo necesito para crear uno que funcione?

9. Realice un seguimiento de las métricas de adopción y participación más allá del lanzamiento inicial

La adopción no se trata sólo de conseguir que los usuarios se unan al lanzamiento: se trata de medir compromiso continuo. Los CIO deben seguir:

• Tasas de satisfacción: ¿Cómo se sienten los usuarios acerca de la herramienta o plataforma a lo largo del tiempo?
• Métricas de mejora: ¿Existe una mejora mensurable en la eficiencia, la productividad o los ingresos asociados con la tecnología?
• Solicitudes de funciones: ¿Con qué frecuencia los usuarios solicitan nuevas funciones o mejoras?
• Número de usuarios/BU que utilizan la plataforma: Realice un seguimiento del crecimiento o estancamiento del uso en equipos.
• Nuevos proyectos generados a partir de tecnología existente.: ¿Qué nuevas iniciativas se están creando debido al uso exitoso de la plataforma?

Pregúntate: ¿Estoy siguiendo las métricas correctas para medir el éxito y la adopción a largo plazo, o estoy demasiado concentrado en el lanzamiento inicial? Si no estoy seguro de cómo mantener un alto nivel de participación, ¿a quién puedo acudir para obtener asesoramiento experto sobre cómo optimizar estos KPI?

La transformación no ocurre por casualidad y no sucederá si los CIO permanecen en un segundo plano, esperando que otros impulsen el cambio. Requiere una acción deliberada y estratégica, un compromiso para alinear la tecnología con los resultados comerciales y la voluntad de plantear las preguntas difíciles. Los pasos que describiré están diseñados para desafiar su forma de pensar, ayudarlo a priorizar dónde enfocar sus esfuerzos y garantizar que sea visto como un líder, no solo como un tecnólogo.

Si no está seguro de cómo avanzar o necesita orientación para convertir estos conocimientos en acción, recuerde que no tiene que hacerlo solo. Mi equipo y yo hemos trabajado con CIO de todas las industrias para convertir desafíos complejos en ventajas estratégicas y estamos aquí para ayudar. Convertirse en un agente de transformación comienza con dar el primer paso y estamos listos para guiarlo a lo largo del camino.