Ex director ejecutivo de Yum Brands: Cómo el aprendizaje activo me llevó de los parques de casas rodantes al mando de una corporación de 32 mil millones de dólares

Cuando tenía treinta y tantos años, presioné para convertirme en director de operaciones de la división de bebidas del este de Pepsi y conseguí el puesto. Era un poco joven para el puesto, pero tenía un obstáculo mayor que superar: casi no tenía experiencia en operaciones. Mi carrera hasta ese momento estaba en marketing. Había convencido al director ejecutivo y al presidente de que se arriesgaran conmigo haciéndoles una oferta arriesgada. Si no podía demostrar mi valía en seis meses, podrían despedirme o despedirme. Ninguna opción ayudaría a mi carrera.

¿Por qué me sentí lo suficientemente seguro como para correr el riesgo?

Sabía algo vital sobre mí: era un estudiante activo. Me puso en casi cualquier rol o equipo, y buscaba ideas y conocimientos sólidos, dondequiera que pudiera encontrarlos, y luego los combinaba con acción y ejecución. Es un hábito y una mentalidad que he visto en la mayoría de los líderes a los que admiro y de los que aprendí a lo largo de mi carrera.

El aprendizaje activo fue fundamental para mí porque no tenía el mismo nivel de educación formal que tenían muchos de mis colegas. Tenía un título en periodismo de una escuela pública y ningún MBA de la Ivy League. Y como mi padre marcaba latitudes y longitudes con el equipo geodésico y de inspección costera de EE. UU., crecí mudándome de una ciudad a otra cada pocos meses y viví en más de 30 parques estatales en 23 estados antes de la secundaria.

Ahí comenzaron mis hábitos de aprendizaje activo. Cuando estaba en la escuela primaria, a mi madre le preocupaba que mudarme con tanta frecuencia perjudicara mi educación. Mi maestra en Dodge City, Kansas, la señora Anschultz, la tranquilizó. «David ya ha vivido en más lugares de los que la mayoría de estos niños visitarán en su vida», dijo. «Su hijo está recibiendo la mejor educación que todos los que conozco».

Estaba aprendiendo a aprender, tanto como fuera posible, de tantas personas diferentes como fuera posible, lo más rápido posible. Estaba aprendiendo que nunca se sabe de dónde podría surgir la próxima gran idea y que no se debe juzgar a las personas ni el valor de sus conocimientos basándose en sus antecedentes.

Ser un aprendiz activo es la forma en que desarrollé una reputación de resolver grandes problemas y cambiar equipos y marcas. Así fue como tuve éxito como director de operaciones, lo que me lanzó a mi eventual puesto como director ejecutivo de Yum Brands. Así es como ayudé a aumentar la capitalización de mercado de Yum de 8 mil millones de dólares a 32 mil millones de dólares durante mis 17 años en el cargo. Y así es como hago una diferencia positiva en la vida de las personas hoy.

Desarrollé la disciplina vital de aprender de cualquier persona, de cada experiencia y de cada nuevo entorno que tuviera algo de valor que ofrecer.

Lo primero que hice en mi nuevo rol como director de operaciones, por ejemplo, fue recorrer nuestras plantas embotelladoras. Sabía que aprendería sobre las causas fundamentales de nuestros principales problemas y las mejores soluciones. Pero no fui a los gerentes. Me desperté a las 5 de la mañana y hablé con los vendedores de la ruta, y a veces los acompañé para encontrarme con nuestros clientes. Pasé horas con la gente que trabajaba en la línea y en los almacenes. «¿Qué necesitamos hacer mejor?» Yo pregunté. «¿Que estamos haciendo bien?» Me enteré de que nuestro pronóstico estaba equivocado. Estábamos constantemente agotados. No pudimos sacar el producto de la tienda lo suficientemente rápido. Y la moral estaba baja. Cuando informé a los gerentes de la planta, me dijeron: «¿Cómo se enteraron tan rápido?»

Yo pregunté. Observé. Preste atención a las ideas y lecciones que se han ofrecido. Esta disciplina, que he aplicado desde mis inicios como prometedora en marketing, me ha ayudado a ser más rápido en cada rol para poder generar un impacto positivo más rápidamente. Tuvo un gran impacto en mi trayectoria profesional.

Un peligro del liderazgo es que a medida que asciendes a posiciones más altas, puedes perder el contacto con la realidad, dejar que tu ego se haga cargo y dejar de escuchar. Debido a lo que a veces sentí que era mi falta de pedigrí, podría haber caído en esa trampa. Pero vi líderes así y cómo afectaban a sus equipos y sus resultados, así que trabajé constantemente para desarrollar y mantener una mente abierta, curiosa y humilde.

Aprendí a hacer mejores preguntas que podrían ayudarme a comprender los fundamentos, ver el mundo como realmente era, ampliar nuestras opciones y tener claro el curso de acción correcto. Por ejemplo, si me preocupara que nos estuviéramos estancando o perdiendo una oportunidad, preguntaría: «Si algún nuevo pez gordo llegara y tomara el control, ¿qué haría?». Solía ​​preguntarle a mi equipo «¿qué poder hacemos» en lugar de «lo que es él tiene hacemos» para ampliar su pensamiento. En situaciones difíciles con otros equipos u organizaciones, me gusta preguntar: «¿Qué sería posible si primero creciésemos la confianza?» Constantemente nos comparábamos con nuestros competidores y preguntábamos: «¿Qué podemos aprender de ellos sobre cómo ganar?». Este tipo de preguntas han aumentado el flujo de grandes ideas en mis equipos.

Por ejemplo, me contrataron para dirigir el marketing de Pizza Hut, entonces propiedad de PepsiCo, unos 10 años antes de que comenzara mi trabajo como director de operaciones. Las cifras de Pizza Hut necesitaban ayuda, por lo que una pregunta que hicimos fue: «¿Cómo podemos acercar los volúmenes de los días laborables a los volúmenes de los fines de semana?» Esto impulsó un montón de ideas exitosas por parte del equipo, especialmente la Noche Infantil de los martes. Los niños recibieron una pizza personal gratis y un pequeño kit de fiesta con el pedido de pizza habitual, lo que nos dio esos volúmenes de fin de semana.

Carrera tras carrera, aprendí haciendo las cosas que había que hacer o que podían marcar la mayor diferencia, como enfrentar nuevos desafíos, hacer lo difícil o hacer lo correcto. Cuando aprendemos haciendo, estamos descubriendo el conocimiento que proviene de la acción. Dos hábitos por los que me hice conocido fueron seguir la alegría y reconocer a los miembros del equipo que contribuyeron a nuestro éxito.

Aprendemos más cuando sentimos emociones positivas y constantemente he tomado decisiones profesionales que me han permitido hacer un trabajo que disfruto con las personas que amo, producir excelentes resultados y divertirme haciéndolo. A unos años de ser COO, cuando era presidente de KFC, me ofrecieron el rol de presidente de Frito Lay, una gran oportunidad. Sin embargo, me negué porque había descubierto cuánto amaba la industria de la restauración. Y finalmente esa decisión generó la oportunidad de liderar Yum.

En Yum hemos desarrollado una cultura de reconocimiento desde el principio. Nos permitió identificar los comportamientos que conducen a nuestro éxito, descubrir esos comportamientos en nuestros equipos, mostrarlos en toda la empresa y hacer que las personas sientan que sus contribuciones fueron importantes y valoradas. Nos hemos hecho conocidos por ello y atribuyo gran parte de nuestro increíble crecimiento y éxito a lo que hemos aprendido de los comprometidos miembros de nuestro equipo gracias a ello.

Esta es la lección que finalmente aprendí a medida que avanzaba en mi carrera: el aprendizaje activo es la base de casi todos los demás hábitos importantes de liderazgo. Cuando aprende con un propósito y con miras a marcar una diferencia positiva, el resultado son mayores posibilidades, para usted y para las personas y equipos que lo rodean.

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